Software Product Management Russia

Дано

• продуктовая компания;
• вы руководите отделом управления продуктами;
• у вас портфель из k продуктов;
• в компанию каждый промежуток времени t поступают n идей реализации новых продуктов, изменения функциональности старых продуктов, выхода на новые рынки, продуктизации кастомных разработок и т.д.

Задача

Как выбирать «правильные» идеи и проекты, чтобы не тратить деньги впустую и развивать портфель продуктов?

Рассуждение

С этой задачей сталкиваются в том или ином виде все продуктовые компании. Идеи поступают отовсюду: от разработчиков, от продавцов, от менеджеров продуктов, от конкурентов, из научно-популярных передач на Discovery и т.д. Все компании так или иначе решают эту задачу, но далеко не всегда наилучшим образом. Для того, чтобы выбирать «правильные» идеи необходима налаженная система их фильтрации и отбора.

Вариант ответа – Stage-Gate process

В далеком 1985 году Robert G. Cooper придумал Stage-Gate process – фреймворк для отбора новых идей и проектов. В дальнейшем этот фреймворк был доработан им совместно с Scott Edgett. Они также создали консалтинговую компанию Stage-Gate International (+ Product Development Institiute) и успешно внедряют свою разработку во многие компании (оцените список клиентов).

Общая схема Stage-Gate process:

Идея процесса следующая: мы представляем процесс разработки нового проекта (нового продукта или доработки старого) в виде набора стадий и точек принятия решений. На стадиях мы осуществляем некоторые действия, а в точках принятия решений делаем выбор: продолжать или не продолжать проект.

Решение в каждой точке принимается группой лиц, у которой есть полномочия принять данное решение. Само решение принято называть go-kill decision.

Данная схема помогает нам отбросить как можно раньше те проекты, которые не должны реализовывать в силу различных причин: как технических, так и рыночных или организационных.

Материалы по теме:

• английская Википедия
• «библия» stage-gate process: Winning at New Products
• Stage-Gate International
• Product Development Institiute

Если вам интересна данная тема, я готов подробнее описать каждую из стадий. Дайте знать в комментариях.

Если есть вопросы, которые, на ваш взгляд, требуют коллективного мозгового штурма, их можно задать в форуме в разделе «Стратегия» или «Управление требованиями» на ваше усмотрение. Я также попробую на них ответить там.

Посмотрел короткое видео по приоритизации требований на основе оценки соотношения ценности и сложности:

и подумал, что можно прикрутить к теме приоритизации требований теорию оптимального портфеля Марковица (это из финансов).

Суть теории Марковица в том, что если отобразить на плоскости активы в осях «доходность» и «риск» (доходность – хорошо, риск – плохо), то можно нарисовать «эффективную границу», на которую попадают активы с минимальным риском при фиксированной доходности (см. в английской Википедии). Соответственно, необходимо инвестировать только в активы, лежащие на этой прямой. Остальные – заведомо «хуже». Какое именно соотношение доходности и риска выбрать, определяется с помощью дополнительной кривой (см. там же).

Если же отобразить, как и показано на видео, требования в осях «ценность» и «затраты» (использую вместо «сложность»), то можно не ограничиваться разделением на 4 квадранта, а также построить эффективную границу.

Для начала, просто отобразим требования в осях «ценность» и «затраты»:

Заметьте, что требование A выгоднее, чем требование B, потому что имеет более высокую ценность и меньшие затраты. Но требование C сложнее сравнить с требованием A, поскольку оно при большей ценности требует больших затрат.

Идея в том, что мы можем «вычеркнуть» заведомо невыгодные требования, такие как B. Отметим их красным цветом. Оставшиеся требования и составляют эффективную границу. Они лучше, чем красные и «не хуже», чем другие белые.

Теперь вопрос заключается в том, с каких требований из эффективной границы начать. Это зависит от того, что для конкретного продукта важнее: «ценность» требований или «затратность» их реализации. Это отношение может быть представлено наклонной кривой на том же графике. Чем более важно реализовать требования, тем более пологим будет ее наклон. Для выбора требований остается лишь найти касание кривой предпочтения и эффективной границы.

Для продукта с приоритетом требований на затратами необходимо начать с требования C (зеленая кривая), для продукта с приоритетом затрат над требованиями необходимо начать с сами-видите-какого требования (оранжевая кривая).

После реализации требования оно вычеркивается из диаграммы и можно определить следующее оптимальное для реализации требование.

Метод приоритизации требований от Joel Spolsky (joelonsoftware.com) в редакции английской Википедии (http://en.wikipedia.org/wiki/Software_product_management).

——перевод——↓

• определите, чье мнение вы будете выяснять;
• создайте список всех требований;
• рассчитайте необходимые затраты (в днях или деньгах) для каждого требования. Оценка может быть очень приблизительной;
• подсчитайте общие затраты E;
• предоставьте участникам опроса бюджет в размере 0,5E каждому. Пусть они распределят его между требованиями таким образом, как им хочется, включая возможность определения всего бюджета на одно требование. Не показывайте им свои оценки отдельных требований, это может повлиять на их решение;
• проранжируйте все требования по соотношению голосов к оценкам затрат;
• реализуйте столько требований, сколько вам позволит бюджет, соблюдая последовательность.