Software Product Management Russia

Geoffrey Moore на конференции Business of Software 2009 говорит о стратегии софтверных компаний.

Moor – живой классик, автор Crossing the Chasm.

Очень понятно и интересно рассказывает.

Нашел в сети видео про создание новых продуктов. Сценарий такой: товарищ защищает идею продукта перед менеджерами, но они продукт заворачивают, а менеджера увольняют. Тогда товарищ начинает изучать теорию вопроса – как создаются новые продукты (New Product Development).

В ролике идет речь не о программных продуктах, но это в данном случае не важно. Как раз стоит подчеркнуть , что «продукт» – понятие общее для всех отраслей, и подход к созданию программных продуктах до определенной степени такой же, что и  при создании стиральных машин, автомобилей и зажигалок. И этот ролик может помочь с точки зрения расширения взглядов на понятие «продукт».

Что вам показалось интересным в этих роликах?

Linda Gorchels в книге Product Manager’s Handbook приводит Product Planning Framework:

Интересна схема формирования целей продуктового портфеля из трех источников. Дальше по книге – подробное описание процесса. Если будет интересно, поделюсь.

Дано

• продуктовая компания;
• вы руководите отделом управления продуктами;
• у вас портфель из k продуктов;
• в компанию каждый промежуток времени t поступают n идей реализации новых продуктов, изменения функциональности старых продуктов, выхода на новые рынки, продуктизации кастомных разработок и т.д.

Задача

Как выбирать «правильные» идеи и проекты, чтобы не тратить деньги впустую и развивать портфель продуктов?

Рассуждение

С этой задачей сталкиваются в том или ином виде все продуктовые компании. Идеи поступают отовсюду: от разработчиков, от продавцов, от менеджеров продуктов, от конкурентов, из научно-популярных передач на Discovery и т.д. Все компании так или иначе решают эту задачу, но далеко не всегда наилучшим образом. Для того, чтобы выбирать «правильные» идеи необходима налаженная система их фильтрации и отбора.

Вариант ответа – Stage-Gate process

В далеком 1985 году Robert G. Cooper придумал Stage-Gate process – фреймворк для отбора новых идей и проектов. В дальнейшем этот фреймворк был доработан им совместно с Scott Edgett. Они также создали консалтинговую компанию Stage-Gate International (+ Product Development Institiute) и успешно внедряют свою разработку во многие компании (оцените список клиентов).

Общая схема Stage-Gate process:

Идея процесса следующая: мы представляем процесс разработки нового проекта (нового продукта или доработки старого) в виде набора стадий и точек принятия решений. На стадиях мы осуществляем некоторые действия, а в точках принятия решений делаем выбор: продолжать или не продолжать проект.

Решение в каждой точке принимается группой лиц, у которой есть полномочия принять данное решение. Само решение принято называть go-kill decision.

Данная схема помогает нам отбросить как можно раньше те проекты, которые не должны реализовывать в силу различных причин: как технических, так и рыночных или организационных.

Материалы по теме:

• английская Википедия
• «библия» stage-gate process: Winning at New Products
• Stage-Gate International
• Product Development Institiute

Если вам интересна данная тема, я готов подробнее описать каждую из стадий. Дайте знать в комментариях.

Если есть вопросы, которые, на ваш взгляд, требуют коллективного мозгового штурма, их можно задать в форуме в разделе «Стратегия» или «Управление требованиями» на ваше усмотрение. Я также попробую на них ответить там.

В Blog Backlog была предложена тема «Как оценивать ROI на новый продукт» и за нее проголосовало больше всего читателей, поэтому данный пост будет посвящен теме финансового анализа и показателю ROI в частности.

Тема финансового анализа новых продуктов пока в этом блоге не поднималась, поэтому данный пост будет в значительной степени вводным. В последующих статьях мы будем уточнять отдельные моменты финансового анализа.

Постановка задачи

Задача финансового анализа продукта – определить финансовую эффективность продукта для компании. В самом простом случае вопрос сводится к следующему: принесет ли данный продукт нам денег больше, чем мы затратим на его создание. Эта формулировка работает лишь в редких случаях по ряду причин:

Во-первых, не каждый продукт по-отдельности должен быть прибыльным. Продукт может играть роль завлекателя клиентов, которые в дальнейшем купят другой продукт уже за деньги. Возможны и другие мотивы создания продукта, который сам по себе не окупает затраты. Если бы все разработчики пользовались приведенной выше формулировкой, то YouTube, MySQL и другие бесплатные продукты никогда не появились бы на свет. Продукт также может быть основой для проникновения компании на новый рынок за счет создания продуктов на его основе. При этом сам «корневой» продукт может не окупаться, а продукты, сделанные на его основе, могут покрывать все издержки. Итого: нельзя оценивать отдельный продукт в изоляции от других продуктов компании и от целей, которые компания преследует.

Во-вторых, формулировка «принесет нам денег больше, чем затратили на его создание» не учитывает такой немаловажный момент как временная стоимость денег (см. далее модели финансового анализа). Если разработка продукта нам обойдется условно в $500.000, а оценка доходов составляет $505.000 через 3 года, это не означает, что продукт нужно разрабатывать. Гораздо выгоднее будет положить эти деньги в банк или вложить в другой проект. Итого: оценка продукта должна осуществляться с учетом временных характеристик возврата вложений.

Три составляющие финансового анализа нового продукта

Финансовый анализ продукта состоит из трех процедур: оценка доходов от реализации продукта, оценка затрат на создание продукта, агрегация полученных данных с помощью моделей в финансовые показатели.

Оценка спроса – задача маркетингового анализа, которую выполняют маркетологи. В маркетинговых исследованиях есть отдельное направление Demand Estimation (оценка спроса), которое и занимается данным вопросом. Оценка спроса связана с анализом целевых потребителей, конкурентным анализом, оценкой объема рынка т.д. Также к оценке спроса имеет отношение непростая тема прогнозирования (forecasting).

Оценка затрат – это, в отличие от оценки спроса, работа со внутренними источниками данных. Нам нужно узнать, сколько мы затратим на разработку, рекламу, продвижение, поддержку и т.п. Соответственно нам необходимо общаться с разработчиками, рекламщиками, продавцами и всеми людьми, которые имеют или будут иметь отношение к нашему продукту для оценки их затрат.

Сведение собранных на двух предыдущих этапах данных в единую финансовую модель для получения итоговых финансовых показателей осуществляют финансисты. Они на входе получают данные, полученные в ходе оценки спроса и оценки затрат, добавляют к ним некоторые другие данные и формируют итоговую финансовую оценку продукта. См. далее, как они это делают.

Стоит отметить, что когда мы говорим о «маркетологах», «финансистах», мы говорим о ролях. Если у нас небольшая компания, то эти роли может выполнять один человек.

Обзор показателей финансового анализа

У меня нет цели описать подробно указанные показатели. Здесь дается только перечень некоторых показателей с кратким описанием. Подробности см. в русской Википедии: ROI, NPV, IRR, точка безубыточности. И в английской: Real options.

И теперь мы подошли к понятию ROI. Для начала, ROI - один из простых показателей финансовой эффективности продукта и в самой простой формулировке рассчитывается как отношение прибыли к инвестициям. Это далеко не единственный способ оценки эффективности продукта. Есть и более «продвинутые» показатели, такие как NPV. Но именно ROI почему-то стал синонимом финансовой эффективности чего-либо в области разработки ПО (IMHO). Наверное, потому что он самый простой, понятный и универсальный

NPV (Net Present Value, Чистый дисконтированный доход) позволяет учесть временную стоимость денег, которая, как мы уже отмечали выше, имеет важное значение при оценке финансовой эффективности продукта. В модели NPV денежные потоки, которые генерируется продажами продукта, «дисконтируется», т.е. приводятся к единому периоду времени, а потом складываются. С NPV тесным образом связан показатель IRR.

Важным финансовым показателем является точка безубыточности, которая отражает объем продаж, при котором доходы от продаж становятся равны издержкам.

Есть еще такой инструмент финансового анализа - реальные опционы. Этот инструмент значительно отличается от указанных выше, поскольку представляет из себя не просто финансовый показатель, а модель оценки эффективности принятия решений о инвестировании в определенные проекты (продукты). Он основан (в одном из приложений) не представлении проекта в виде последовательности этапов, каждый из которых рассматривается как опцион на продолжение проекта.

Для того, чтобы рассчитать финансовые показатели продукта, необходимо составить финансовую модель, которая будет агрегировать прогнозные данные о спросе, затратах, налогах, ценах в данные о потенциальных денежных потоках.

Заключение

Термин ROI часто употребляется в сфере разработки ПО как собирающее понятие для финансовой эффективности продукта. Хотя на самом деле ROI – не единственный и не самый эффективный показатель.

Как видите, расчет ROI тривиален. Более важен вопрос сбора данных, которые мы подставим в эту формулу, а также механизм их агрегации, т.е. финансовая модель.

Итого: указывайте в Blog Backlog те аспекты финансового анализа продуктов, которые вам интересны, и лидирующие по количеству голосов темы будут освещены в следующих постах.

Перевод шаблона презентации венчурного проекта, подготовленного April Dunford. Она пишет, что он готовился в основном для B2B компаний, но должен работать и для других, необходимо лишь скорректировать описание потребителей: заменить компании на людей.

Скачать шаблон в ppt.

Перевод презентации по созданию новых продуктов, взятой отсюда:

http://tutor2u.net/business/presentations/marketing/newproductdevelopment/default.html